صد روز اول كار شما در مقام يك مدير عامل، بحراني ترين زمان كاري است. زيردستان شما با نگاه تيزبينانه، به دنبال يافتن خواسته هاي ذهني، ساختار تيم هاي كاري مورد دلخواه، شيوه هاي رهبري، نقاط ضعف و ماهيت و شخصيت شما هستند. اين مقاله مي تواند راهنماي خوبي براي 100 روز اول عمر مدير عاملي شما باشد. 100 روزي كه بحراني ترين روزهاي عمر كاري شما محسوب مي گردد.

- شدت عمل به خرج ندهيد و تنها برروي تعداد محدودي از اولويتها تكيه كنيد. دقت كنيد كه از ابتدا بايد بدانيد كه اين اولويتها چه وقت و چطور بايد رعايت شده و استقرار يابند. اين اولويتها حداكثر بايد در سه يا چهار نكته كليدي خلاصه شوند.

- در تعيين اولويتهاي كليدي و تكيه بر استقرار سريع آنها بسيار بي رحم و غيرقابل انعطاف باشيد و سريعاً، مجموعه اي از وظايف را براي تمركز مديران خود بر روي اين عوامل كليدي، ترسيم و تدوين كنيد به گونه اي كه تحقق اين عوامل، اهداف سريع‌الوصول آنها قرار گيرد.

- اهداف اصلي خود را در سازمان، تعيين و ابلاغ نماييد. در بيانيه خود به چرائي آنها اشاره كنيد. دائماٌ و بدون تغيير به دنبال تحقق آنها باشيد و در 100 روز اول. همواره آنها را توضيح دهيد تا همه مديران را با خود همسو كنيد. اين اهداف مي بايست در 100 روز اول محقق گردد.

- وقتي دستورات و پيشنهاداتي ارائه مي‌دهيد، به سه موضوعي كه مهمتر از همه آنهاست و بيشترين بازدهي را حاصل مي‌نمايد. تكيه خاص بورزيد. از كمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشيد. هميشه از آخرين و جديدترين اطلاعات در دست استفاده كنيد. زماني كه مي بايست راهكارهايي را پيشنهاد دهيد. فكر بيان آهها نيز باشيد. راهكارها مي توانند پيچيده، مفهومي يا شفاف و روشن باشند. دقت نماييد كه وضوح آنها مي بايست به گونه اي باشد كه در عرض سي ثانيه بتوانيد آنها را بيان نماييد.

- اگر خواستيد اهداف يا خواسته هاي مهمي را ابلاغ كنيد. تعداد محدودي (حداكثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانيد و بقيه را با درجه اهميت كمتري بيان كنيد. پيگيري همين تعداد محدود و جمع آوري اطلاعات كامل در خصوص آنها. كافي است و اگر بقيه به نتيجه نرسيدند زياد مهم نيست.

- براي رسيدن به اهداف و خواسته هاي مهم خود، تمامي مديران را بسيج كنيد و با يك نمودار گرافيكي كه از اهداف و خواسته هاي خود ترسيم مي كنيد و در اتاق خودتان مي‌گذاريد، در زمان فراخواني مديران، نمودار و اهداف خود برروي آن را به آنها گوشزد كنيد.

 

جهش هاي مثبت در سازمان

- امروزه، پيروزيهاي اوليه به افراد انرژي مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغييرات، بالا مي برد. اگر شما نتوانيد به بعضي از اهداف يا خواسته هاي خود در صدروز اول نرسيد، شكست شما حتمي است. شما بايد به چند هدف يا خواسته خود در صدروز اول برسيد. اين موضوع از ضروريات است.

- در صد روز اول، به زيردستان خود انرژي دهيد و توجه آنها را برروي حل مسائل عمده‌اي كه موجب كاهش فروش يا افزايش هزينه است، جلب نماييد. اين صد روز، زمان پايه ريزي رشد و تغييرات سازمان و تثبيت خودتان است. اين مسئله مهم است كه كاركنان در اين صد روز، جهشي چشمگير را از وجود شما در سازمان مشاهده بكنند.
- به شكل گسترده اي، جهش ها و تغييرات را در قالبهاي مختلف به نمايش عموم بگذاريد و هميشه بر اين نكته تكيه كنيد كه وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهميت بوده است.


ايجاد تيم مديريت

- طي صد روز اول، تيم مديريتي خود را تشكيل دهيد و اگر نياز به تغييرات ساختاري يا انساني وجود دارد، حتماً آن را انجام دهيد. به ياد داشته باشيد كه از روز اول، سازمان و هر آنچه كه در آن است ارثيه شما محسوب مي شود ولي پس از صد روز، هر چيزي كه در سازمان كم يا زياد شده باشد، خريد شما براي سازمان است و از چشم شما مي بينند. صرفنظر از اينكه سازمان خوب، بد يا افتضاح (فيلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهيد بود.

- پس از مدتي، متوجه خواهيد شد كه تعداد اندكي از آدمهاي سازمان، تمامي كارها را انجام مي دهند. يكي از كارهاي اصلي شما، تحقيق و يافتن اين آدمهاست. طريقه يافتن شما مي تواند اعلام رسمي هم باشد ولي اين موضوع را به خاطر داشته باشيد كه اين كار حياتي است زيرا اين چندنفر مي توانند تيم اصلي شما باشند تا بتوانيد كليه موانع و مشكلات را از سرراه خودتان و سازمان برداريد.


اجراي طرحها

- در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگيري زيادي به خرج دهيد. تغيير نياز به كار سخت دارد. يك يا چند نفر را پيدا كنيد كه متخصص و مسئوليت پذير باشند. شما موظفيد كه براي اهداف و خواسته هاي خودتان، نقشه كار و طرح اجرايي با زمانبندي دقيق داشته باشيد. در طرح خودتان، دقيقاٌ بيان كنيد كه چه چيزهايي بايد انجام شود و براي هر مرحله به طور شفاف، امتيازبندي قائل شويد. يادتان باشد كه بيان شما مي بايست آن قدر شفاف و واضح باشد كه كم سوادترين كاركنان شما متوجه منظورتان شود. براي تحقق تغييرات مورد نياز در زمان تعيين شده، هميشه يك نفر را به عنوان مسئول مميزي اين طرح، معين كنيد. اين شخص مي بايست بسيار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تيمهاي اجرايي را جمع كنيد و از آنها جزئيات كارهاي انجام شده را بخواهيد. هر شخصي كه كارش را چه در قالب تيم و چه شخصي، به طور كامل انجام نداده، شناسايي و بازخواست كنيد تا همه مشاهده كنند كه شما تا چه اندازه، پيگير امور هستيد. يكي از دستورات جلسه بعد، نتايج فعاليت اين شخص يا تيم متاخر مي باشد.


تفهيم كامل سياستها و ايجاد وفاق

- اطمينان حاصل كنيد كه در اين صد روز، چه چيزهايي مهمترين هستند، چه كساني تصميم ساز هستند، چه كساني با مشتري در ارتباط هستند، چه كساني صاحب فكر و انديشه هستند، چه حمايتهايي از طرف شما لازم است و شما به حمايت چه كساني احتياج داريد.

- سياستها و فرهنگ سازماني را كاملاٌ مطالعه كنيد. شما موظفيد كه "سازمان پنهاني" Shadow Organization يا "گروههاي غيررسمي" را شناسايي كنيد زيرا يكي از عوامل مهم در پيروزي يا شكست شما محسوب مي شود.
- نگاه كاركنان به شماست. با آنها صحبت كنيد. برايشان وقت بگذاريد. خودتان را پشت ميز مخفي نكنيد و تابلوي "ورود ممنوع" روي درب اتاقتان نصب نكنيد.

- خيلي از كاركنان مايلند كه شما را تحريك كرده تا واكنش شما را ببينند. مراقب باشيد و خونسردي خودتان را از دست ندهيد.

- تضادها و تعارضهاي احتمالي با تغييرات مورد نظر خود را شناسايي كنيد. چه كساني با عقايد شما مخالفند؟ چه كساني در ايجاد اين تضادها، نقش اصلي را بازي مي كنند؟ چه كساني با جان و دل براي شما كار مي‌كنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسيد. آن وقت، استراتژي و برنامه اي تنظيم كنيد كه از موافقان به درستي حمايت كرده و مخالفتها را خنثي نماييد.

- سلامت يك سازمان متكي به رفتار و اخلاق كاركنان است. به رفتار و اخلاق كاركنان توجه كنيد. آيا كاركنان متعهد و كاري هستند؟ آيا دلگرمي به كار مي دهند و براي پيشرفت، ايده هاي نو دارند؟ آيا كاركنان دلسوز هستند؟ آيا ضرورت ها را به‌درستي متوجه مي شوند و كار را ضرورت اول مي دانند؟ و آيا كاركنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟

 

روشهاي اجرايي و تحليلي اطلاعات

- اخلاق تهاجمي گردآوري و يافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهيد. به شدت به يافتن، تحليل و بررسي اطلاعات با رويكرد كاملاٌ اجرايي، تكيه كنيد. خيلي از رهبران، از آشكارشدن حقايق، ترس و دلهره دارند. شايد براين عقيده باشند كه اگر بيش از اندازه به حقايق نزديك شوند، نمي توانند ديگر آنها را ببينند اما بدانيد كه كتمان حقايق هم نسخه اي براي شكست شماست. از حقايق نترسيد. حقايق را شكار و آشكار كنيد.
- تحليل اطلاعات مبتني بر حقايق، به مدارك و شواهد بسيار زيادي نياز دارد. قبل از هر ارائه اي به هيئت مديره، با اطلاع رساني نمونه اي به چندنفر، آنها را آزمايش كنيد.

- از ابتدا، خيلي شفاف و صريح با جملاتي مثل "حقايق را بگو و تحليل شما چيست"، توضيح بخواهيد و در جريان قرار بگيريد كه اگر اينطور باشد، تصميمات شما چه در مورد موضوعات كوچك و چه در تصميمات اساسي، باواقعيت همراه خواهد بود.

- تصميم گيري نياز به اطلاعات زياد و درست دارد. كاركنان را به روش تصميم‌گيري مبتني بر حقايق، ترغيب و تشويق كنيد زيرا آنها مايلند كه تصميم مديرعاملشان براساس حقايق باشد. تعريف چارچوب تصميم گيري مبتني بر حقايق، يكي از مهمترين روشهاي موفقيت يك مدير عامل جديد است.

- اگر مايل به افزايش درآمد و سود سازمان هستيد، نكات و نقاط پول ساز فعلي را شناسايي كنيد. اطلاعات لازم را از فروش، هزينه، دارايي، محصولات و ديگر مباني و كانالهاي اطلاعاتي دريافت كنيد. آنها را در يك فايل يا پايگاه اطلاعاتي وارد كنيد. اطلاعاتي را به شكلهاي مختلف بدستتان مي‌رسد، ترتيب بندي و اولويت بندي كنيد. آنها را به صورت خوشه اي يا دسته اي، بخش بندي كنيد. دسته ها و متغيرهايي كه از وضعيت مناسبي برخوردار نيســتند را مشخص كنيــد. آنها مي توانند از يك طرف، مشكلات اساسي شما در كاهش درآمد و فروش باشند و از طرف ديگر، فرصتهاي شما براي فروش بيشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده كنيد.

+ نوشته شده توسط زهرا رضا در چهارشنبه یازدهم آذر 1388 و ساعت 12:16 بعد از ظهر |


Powered By
BLOGFA.COM